LỘ TRÌNH CHUYỂN TIẾP LÊN LSS (LEAN 6 SIGMA)

NHẮC LẠI VỀ 6 SIGMA

6σ là một phương pháp luận dựa trên việc sử dụng dữ liệu và các công cụ thống kê để đánh giá, phân tích và loại bỏ các “khiếm khuyết”, giảm thiểu biến động, tối ưu hóa thiết kế và quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ. Thông thường, khi nói đến 6 sigma là nói đến mức phế phẩm rất nhỏ. Đó là 3,4 khuyết tật / 1 triệu cơ hội.

• 6 Sigma có thể được định nghĩa và hiểu ở 3 khía cạnh sau: Chỉ số (chất lượng), phương pháp luận và triết học
• Có nhiều công cụ trong 6 sigma đã được phát triển và sử dụng một cách hữu ích trong phạm vi TQM hay các phương pháp cải tiến quá trình khác. Cũng có một số công cụ mới là công cụ đặc thù của 6 Sigma.
• Với 6 Sigma, điều quan trọng nhất không phải là công cụ nào mà là cách sử dụng các công cụ, là sự kết hợp giữa các công cụ và cách thức sử dụng công cụ để mang về lợi ích tối đa. Đây là đặc điểm của 6 Sigma.

TƯ DUY TIẾP CẬN LSS

• Không có kết quả mới với cách làm cũ
• Không có cách làm mới với tư duy và phương pháp tiếp cận cũ
• Không có tư duy mới với cách nghĩ cũ
• Khác biệt đai xanh và đai đen là phương pháp tư duy và cách tiếp cận vấn đề.

LỘ TRÌNH CHUYỂN TIẾP LÊN LSS

Đích đến của chuyển tiếp lên LSS không chỉ dừng lại ở một vài cá nhân mà sẽ là văn hóa doanh nghiệp, văn hóa công ty. Đòi hỏi có sự tham gia của lãnh đạo, và lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong lộ trình chuyển tiếp này.

CHUẨN BỊ CƠ SỞ VÀ NGUỒN LỰC

• Bước 1: Thành lập bộ phận chuyên trách LSS
  • Chọn người lãnh đạo LSS. Người lãnh đạo LSS cần là người có đủ kiến thức và quyền hạn. Kiến thức về LSS (cần ở mức Black Belt), quyền hạn để có khả năng tác động và giải quyết các khó khăn về giai đoạn chuyển tiếp văn hóa của tổ chức khi tiếp cận LSS.
  • Xây dựng chương trình LSS cho toàn bộ tổ chức. Khi đã xác định được mục tiêu về chuyển tiếp lên LSS, cần có một chương trình và kế hoạch ở cấp tổ chức để thực thi.
  • Lựa chọn các thành viên của bộ phận LSS. Cần chọn các thành viên có đủ khả năng về tiếp cận kiến thức và đủ thành phần theo cơ cấu tổ chức của công ty.
• Bước 2: Xác định cơ chế lãnh đạo và lập kế hoạch triển khai
  • Xây dựng và ban hành chính sách LSS. Cần có mục tiêu và chính sách rõ ràng để có thể truyền đạt sâu rộng trong toàn bộ tổ chức
  • Thành lập hội đồng cải tiến LSS (trực thuộc ban giám đốc công ty). Lãnh đạo công ty cần trực tiếp lãnh đạo và quản lý. Tránh tư duy và tư tưởng LSS không được nhất quán giữa lãnh đạo (quyết sách về hướng đi, về tài chính) với người quản lý (thúc đẩy vận hành)
  • Xác lập các mục tiêu cải tiến LSS (nên tập trung vào năng suất, chất lượng, chi phí). Cần rõ ràng về đầu ra của hoạt động cải tiến, hướng tới những gì công ty và khách hàng cần. (Các yếu tố Q, C, D, E)
  • Xây dựng kế hoạch triển khai chương trình LSS và quy chế hoạt động của bộ phận LSS. Cần làm rõ cách thức thông tin báo cáo, liên lạc, thảo luận trong tổ chức (Hourenso)
• Bước 3: Đào tạo văn hóa LSS, nhân lực và tích hợp các mục tiêu LSS vào các bộ phận chức năng.
  • Sau khi đã hình thành cơ cấu tổ chức LSS, cần không ngừng đào tạo văn hóa LSS trong toàn bộ tổ chức. Để trang bị kiến thức LSS và tăng lượng nhân lực thành viên cho tổ chức LSS
  • Đào tạo các cán bộ chuyên trách và bán chuyên trách LSS (đai xanh / Green Belt; Đai đen / Black Belt) trong tổ chức. Cần trang bị kiến thức phù hợp cho từng cấp nhân viên. Với những đối tượng chuyên trách, cần đạt level từ đai xanh trở lên.
  • Chuẩn bị và hoàn thiện cơ sở hạ tầng. (phần mềm, phần cứng, thiết bị…). Như đã đề cập trong bài viết tổng quan về LSS, cách tiếp cận của LSS dựa trên thống kê, do vậy dữ liệu là rất rất quan trọng. Không phải công ty nào cũng có hình thức thu thập dữ liệu quá trình (đặc biệt là các công ty Việt Nam, thường chỉ thu thập kết quả đầu ra). Để có thể thu thập dữ liệu quá trình, cần chuẩn bị các cơ sở hạ tầng phù hợp.
  • Kết hợp các mục tiêu cải tiến vào chỉ số năng lực của các bộ phận (các chỉ số KPI, OKR)
• Bước 4: Triển khai các dự án LSS
  • Xây dựng và ban hành quy trình triển khai, tiêu chí đánh giá và thẩm định các dự án LSS. (cần có cơ chế đánh giá, giám sát để đảm bảo dự án triển khai đúng hướng, đúng phương pháp. Tránh việc sử dụng lãng phí nguồn lực của tổ chức)
  • Bắt đầu thực hiện các dự án LSS (bắt đầu với các dự án nhỏ). Khởi đầu nên triển khai với các dự án nhỏ để cho các thành viên làm quen dần với phương pháp và tư duy LSS
  • Kết hợp triển khai dự án với đào tạo nâng cao kỹ năng cho các bộ phận chuyên trách và bán chuyên trách. (Thành lập hội đồng thẩm định và phản biện dựa trên kết quả đánh giá và giám sát các dự án LSS. Quá trình thẩm định và phản biện cũng là một hình thức để đào tạo và nâng cao kiến thức cho các thành viên trong ban LSS)
• Bước 5: Công nhận kết quả LSS
  • Thẩm định dự án và công nhận đẳng cấp LSS (có thể phối hợp với các tổ chức bên ngoài nếu không đủ nguồn lực)
  • Đào tạo giảng viên nội bộ (nhân bản và truyền bá văn hóa, kiến thức LSS trong tổ chức)
  • Ghi nhận kết quả thực hiện LSS. Cần có sự khích lệ và đãi ngộ phù hợp để thúc đẩy phong trào LSS. Hãy tin vào những kết quả mà dự án LSS mang lại cho tổ chức và lãnh đạo nên có các đãi ngộ, chính sách phù hợp để cả công ty và các thành viên LSS đều được ghi nhận (Win – Win)
• Bước 6: Duy trì chương trình LSS cho trung hạn và dài hạn
  • Lập các chương trình đào tạo LSS chi tiết cho trung hạn và dài hạn
  • Tiếp tục đào tạo văn hóa cải tiến LSS trong toàn bộ tổ chức
  • Tiếp tục đào tạo và nhân rộng số lượng Green Belt, Black Belt trong tổ chức.
  • Tiếp tục triển khai các dự án LSS (các dự án nên tăng dần về quy mô và mức độ phức tạp khi nguồn lực của tổ chức đã hoàn thiện hơn)