Có nhiều công ty có những cá nhân có kiến thức và kinh nghiệm về lĩnh vực cải tiến, nhưng công ty vẫn không thu được nhiều kết quả cải tiến. Để có được kết quả, cần phải xây dựng văn hóa cải tiến cho toàn thể công ty.
Cũng giống như 5S, bạn có thể nhanh chóng đạt được 2S hoặc 3S đầu tiên. Và đồng nghĩa với việc nhanh chóng nhìn thấy kết quả là sự thay đổi về diện mạo của công ty qua thực tế hiện trường. Tuy nhiên nếu không đạt được 2S còn lại thì mọi thứ sẽ quay trở về nguyên bản thậm chí là tệ hơn.
Với cải tiến cũng vậy, một vài cá nhân có thể đưa ra ý tưởng và triển khai trong ngắn hạn, nhưng sẽ không thể duy trì trong dài hạn khi bị cuốn theo các dự án cải tiến khác.
Để duy trì được hiệu quả của các cải tiến đã đưa ra và thực hiện cải tiến không ngừng, cần phải xây dựng văn hóa cải tiến cho doanh nghiệp. Muốn thực hiện điều này, cần phải lan tỏa các nguyên tắc và tư duy trong cải tiến.
ĐIỀU QUAN TRỌNG CỦA MỘT KAIZEN MEN
- Trực tiếp xuống xưởng và thực hiện chủ nghĩa 3 hiện (Hiện trường, hiện vật, hiện nhận) – Đến hiện trường, tận mắt nhìn hiện vật và xác nhận sự việc)
- Không chấp nhận những điều hiện có, phải bắt đầu từ việc phủ nhận (thay đổi góc nhìn)
- Ý chí và khí thế muốn làm, muốn thay đổi thực trạng (đây là điểm rất quan trọng)
Nếu bạn không có mục tiêu, mục đích thì sẽ không phát hiện ra được lãng phí và sẽ bào chữa là “không thể làm được”. Do vậy, khi tham gia cải tiến, cần phải xác định được mục tiêu, mục đích của cải tiến và xuống hiện trường để thực hiện cải tiến. Thành viên của dự án cải tiến, dù là người quản lý cấp cao, không nên chỉ ngồi một chỗ nghe báo cáo hoặc nhận thông tin để tổng hợp và viết báo cáo.
Vai trò của người quản lý là rất quan trọng, trong quá trình xây dựng văn hóa cải tiến, người quản lý cần đồng hành và làm gương bằng cách tuân thủ các nguyên tắc cải tiến.
PHƯƠNG PHÁP TƯ DUY VÀ CÁCH THỨC TIẾP CẬN VẤN ĐỀ
Với những người làm việc lâu năm ở một vị trí công việc, họ sẽ có tư tưởng chấp nhận thực tại và thấy mọi thứ đang bình thường, thậm chí là tốt đẹp. Để những đối tượng này trở thành một Kaizen Men, cần để mọi người hình thành tư duy cải tiến. Và dưới đây là một số triết lý cải tiến
- Không có kết quả mới với cách làm cũ
- Không có cách làm mới với tư duy cũ và phương pháp tiếp cận cũ
- Không có tư duy mới với cách nghĩ cũ.
Vậy, để thay đổi, chúng ta cần “NGHĨ KHÁC” để tiếp cận những tư duy mới.
MỘT SỐ NGUYÊN TẮC CẢI TIẾN TOYOTA
- Tuân thủ các bước của tiến trình thực hiện cải tiến (PDCA, DMAIC, 8D, …) – Cần phải thực hiện theo một hệ phương pháp cải tiến, không phải thực hiện một cách mù quáng. Như vậy sẽ dẫn tới tình trạng không nhất quán và có thể phát sinh lãng phí do vận hành không đúng cách.
- Cải tiến thao tác, phương pháp trước khi cải tiến máy móc, thiết bị và công nghệ (Hiển nhiên là chúng ta phải chọn các hạng mục cải tiến có thể làm ngay và tốn ít chi phí như thao tác, phương pháp. Thay vì tập trung vào các hạng mục cần nhiều thời gian và chi phí lớn)
- Tôn trọng và đề cao ý tưởng cải tiến của mọi thành viên (Dù ý tưởng có là gì, nếu tuân theo nguyên tắc thì đều cần được tôn trọng bằng cách lắng nghe và đưa ra cất nhắc, tuyên dương. Qua đó chúng ta sẽ không để lọt ý tưởng tốt và tạo điều kiện để các thành viên mạnh rạn đóng góp ý tưởng hơn)
- Xem xét một cách toàn diện mọi ý tưởng cải tiến, kể cả ý tưởng lập dị, khác biệt để không bỏ sót ý tưởng hay, ý tưởng mang lại kết quả đột phá.
- Khuyến khích sự tham gia cải tiến của các thành viên đang tham gia (vận hành) trực tiếp trong quá trình sản xuất
- Theo dõi kết quả cải tiến và có hành động kịp thời (Bằng cách này, chúng ta có thể dừng hoặc điều chỉnh hoạt động cải tiến cho phù hợp)
Toyota có câu nói nổi tiếng và rất ý nghĩa thể hiện ý chí và quan điểm cải tiến không ngừng
“Cái gì bạn có thể làm thì bạn có thể làm nó theo cách tốt hơn”.
Điều đó có nghĩa là bạn luôn có cơ hội để cải tiến mọi thứ mà bạn đã làm trước đó. Điều quan trọng là khí thế, ý chí và tư duy cải tiến.
MỘT SỐ NGUYÊN TẮC KHI LỰA CHỌN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN
- Mọi việc nên được làm theo cách đơn giản nhất, không phải là làm theo cách đơn giản hơn. (Điều này có nghĩa là khi bạn có ý tưởng để cải tiến cho công việc trở nên đơn giản hơn thì cũng đồng nghĩa với việc bạn có thể tìm được ý tưởng để làm nó trở nên đơn giản hơn nữa. Thay vì áp dụng ý tưởng “đơn giản hơn”, bạn hãy tiếp tục tìm và lựa chọn để áp dụng ý tưởng “đơn giản nhất”. Bằng cách này, chúng ta có thể giảm lãng phí khi phải triển khai nhiều lần để giải quyết một vấn đề.)
- Không thể giải quyết vấn đề đang tồn đọng bằng một hệ tư duy cũ. (Bạn có vấn đề cần giải quyết, và bạn tìm ý tưởng để cải tiến. Nhưng để giải quyết được – cần có hệ tư duy mới để nhìn theo một khía cạnh mới. Hệ tư duy cũ đã “quen” với vấn đề thực trạng, và để vấn đề “tồn đọng” vì hệ tư duy đó đang nhìn nhận cách vận hành hiện tại đang bình thường, thậm chí là tốt. Vậy hệ tư duy đó sẽ không thể giải quyết được vấn đề tồn đọng này)
- Đo lường là bước đầu tiên để kiểm soát và cải tiến. Nếu bạn không thể đo lường, chứng tỏ bạn đang không hiểu vấn đề (vì bạn không biết dùng hệ đo lường nào để đánh giá). Và nếu bạn không hiểu vấn đề thì bạn không thể kiểm soát được vấn đề. Khi đã không thể kiểm soát được vấn đề thì hiển nhiên là không thể cải tiến được chúng.
- Chất lượng phụ thuộc vào các dữ liệu và cũng phụ thuộc vào lãnh đạo đã sử dụng các dữ liệu đó như thế nào.
- Không thể đạt được chất lượng mang tầm thế giới nếu không có sự cam kết, tầm nhìn và sự quan tâm sâu sát của ban lãnh đạo.
TIÊU CHÍ LỰA CHỌN CẢI TIẾN
- Đầu tiên, cải tiến đưa ra cần phải loại bỏ được nguyên nhân gốc. Có nhiều trường hợp, chúng ta đưa ra một danh sách dài các hành động để khắc phục một vấn đề. Nhưng nếu cẩn thận nhìn nhận lại, bạn sẽ thấy chỉ số ít trong chúng thậm chí là không có hành động nào giải quyết nguyên nhân gốc mà chỉ có các hành động giải quyết hiện tượng hay triệu chứng của vấn đề.
- Chi phí đầu tư cho cải tiến phải là tối thiểu. Bạn không thể sử dụng phương án đầu tư triệu đô để giải quyết vấn đề gây tổn thất vài trăm đô mỗi tháng.
- Là giải pháp lâu dài, không (hoặc ít) cần theo dõi, giám sát.
- Tăng cường thỏa mãn khách hàng. Cải tiến đưa ra nên ưu tiên hướng tới khách hàng, vì khách hàng là người quyết định có trả tiền tiếp cho chúng ta hay không. Nếu chỉ tập trung vào lợi ích không gắn kết với khách hàng, có thể sau khi thu được những kết quả nhất định, chúng ta sẽ không còn cơ hội phát triển khách hàng.
- Không có các tác động tiêu cực (tác động phụ) đến các bộ phận khác. Bạn không nên lựa chọn hoạt động cải tiến mang lại lợi ích cho bộ phận của mình nhưng lại là vấn đề với bộ phận khác. Nếu ai cũng như vậy thì chúng ta sẽ phải gánh và giải quyết hậu quả của đồng nghiệp nhiều hơn là những cải tiến mang lại.
- Có thể thực hiện được theo khung thời gian của dự án. Khung thời gian được thiết lập theo tiêu chí của công ty bạn. Nhưng theo tôi, chúng không nên quá dài. Thông thường sẽ là 2 đến 3 tháng. Hi hữu là 6 tháng. Dự án đặc biệt, mang tầm vĩ mô thì mới cần đến đơn vị năm. Khi đó có thể coi đó là chiến lược, là kế hoạch trung hạn – dài hạn. Và để triển khai thì nó lại được thực hiện qua vô vàn dự án con với khung thời gian 2 đến 3 tháng.
Khi lựa chọn cải tiến. Bạn cần xác định rõ nguyên nhân gốc của vấn đề và liệt kê ra một bộ các giải pháp. Qua đó đưa ra các tiêu chí lựa chọn như chi phí đầu tư, chi phí duy trì, mức khả thi, khả năng kiểm soát, thời gian thực hiện… để quyết định sẽ triển khai phương án cải tiến nào.
KẾT LUẬN:
Để hoạt động cải tiến thực sự hiệu quả. Cần sức mạnh của tập thể bằng cách xây dựng văn hóa cải tiến. Quá trình này sẽ xuyên suốt trong tất cả các hoạt động của công ty với các tiêu chí, nguyên tắc, phương pháp tư duy… về lĩnh vực cải tiến. Và rất rất quan trọng, đó là vai trò của lãnh đạo. Cần có sự cam kết, tầm nhìn và sự quan tâm sâu sát của lãnh đạo với hoạt động cải tiến. Vai trò này luôn đúng và cần được thể hiện trong tất cả các hoạt động – không riêng gì hoạt động cải tiến.